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企業(yè)痛點(diǎn)

1.不了解企業(yè)為什么要做預(yù)算，預(yù)算前的準(zhǔn)備工作如何做？

2.編制計劃流程不清晰，對于預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃？

3.預(yù)算與績效考核如何掛鉤？怎樣找到最有效的方法？

4.資金鏈管理預(yù)算對于企業(yè)的作用不明確，怎樣強(qiáng)化運(yùn)營資本管理？

5.找不到企業(yè)發(fā)展的融資渠道，現(xiàn)金流管理如何優(yōu)化？

適用對象

財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理、會計等

課程亮點(diǎn)

1.了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算管理重新定位

2.掌握編制計劃/預(yù)算的基本流程和方法

3.找到將預(yù)算分解與績效考核系統(tǒng)相連接的最有效方式

4.通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時采取改進(jìn)措施，確保經(jīng)營目標(biāo)的完成

5.理解資金鏈管理對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要作用

6.通過強(qiáng)化營運(yùn)資本管理提升企業(yè)造血功能

7.掌握資本性支出項目決策關(guān)鍵點(diǎn)，通過投資改善企業(yè)換血功能

8.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇融資渠道，優(yōu)化企業(yè)輸血功能

課程大綱 Outline

一、為什么預(yù)算？

1.預(yù)算之前要先做哪些功課？

2.預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系

3.企業(yè)不同階段預(yù)算編制的側(cè)重點(diǎn)

4.對預(yù)算的重新定位

5.預(yù)算編制的十大誤區(qū)

6.“全面”的三個含義

二、預(yù)算編制的依據(jù)

1.預(yù)算編制的四個步驟

2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃“10步曲”：

1)經(jīng)營環(huán)境分析（PEST模型）

2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（“五力圖”分析）

3)客戶需求分析（“漏斗圖”）

4)競爭對手分析（“雷達(dá)圖”）

5)自我狀況評估（“對標(biāo)”分析）

6)SWOT分析（“GE矩陣”）

7)制定5年中長期計劃（LRP）

8)制定財務(wù)戰(zhàn)略（投融資方案論證）

9)完成年度經(jīng)營計劃（AOP）10)風(fēng)險評估與應(yīng)對（應(yīng)變計劃）

三、如何編制預(yù)算？

1.數(shù)據(jù)分析在銷售預(yù)測中的應(yīng)用

2.如何按不同維度為產(chǎn)品/客戶分類/“畫像”？

3.市場營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出測算

4.如何按標(biāo)準(zhǔn)工時進(jìn)行人力需求預(yù)測

5.根據(jù)薪金調(diào)整預(yù)案估算人工成本

6.部門費(fèi)用預(yù)算的三大注意

7.零基預(yù)算法在費(fèi)用預(yù)算中的應(yīng)用

8.作業(yè)成本法在費(fèi)用預(yù)算中的應(yīng)用

四、預(yù)算與績效考核

1.績效考核的三個目標(biāo)

2.績效管理的三大難題

3.績效管理的四個步驟

4.三種責(zé)任中心常用績效指標(biāo)

5.優(yōu)秀企業(yè)最佳實(shí)踐是否具有普適性？

6.能否將每個個體都作為利潤中心來考核？

五、預(yù)算的跟蹤與調(diào)整

1.預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)與審批程序

2.如何運(yùn)用差異分析跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況？

3.預(yù)算的調(diào)整時間與調(diào)整方式

4.預(yù)算常見問題及解決思路

六、企業(yè)的動脈循環(huán)與靜脈循環(huán)

1.為什么債務(wù)違約事件頻頻“爆雷”？

2.“短貸長投”幾時休？

3.企業(yè)的運(yùn)營平臺與資本平臺

4.企業(yè)的三大功能

5.企業(yè)運(yùn)營的三條斜線

6.如何衡量一個企業(yè)的業(yè)績“含金量”？

7.案例分析：不賺錢的訂單接不接？

七、企業(yè)的造血功能提升 – 營運(yùn)資本管理

1.如何做到利潤周轉(zhuǎn)兩不誤？

2.影響營運(yùn)資本的幾個關(guān)鍵要素

3.如何判斷企業(yè)是否“不差錢”？

4.信用管理與應(yīng)收款賬期縮短

5.供應(yīng)鏈優(yōu)化與“去庫存“

6.案例分析：如何增加企業(yè)的自由現(xiàn)金流量？

八、企業(yè)的換血功能強(qiáng)化 - 投資現(xiàn)金流管理

1.為什么“帶工廠的股票不能買“？

2.資本性支出項目的七大要素

3.選擇投資項目的三道門檻

4.可行性分析必須回答四個基本問題

5.雙指標(biāo)評估決策模型

6.案例分析：今天虧錢的項目一定不可行嗎？

九、企業(yè)的輸血機(jī)能優(yōu)化 - 融資現(xiàn)金流管理

1.企業(yè)運(yùn)營的“OPM”策略

2.企業(yè)融資的七大要素

3.融資的四種模式與優(yōu)先順序

4.信用融資的五大來源

5.股權(quán)融資的三種形式

6.債權(quán)融資如何控制好杠桿率？

7.案例分析：企業(yè)融資的三個“錯配”？

吳老師

實(shí)戰(zhàn)派財務(wù)管理講師與資本運(yùn)營專家

15年以上的跨國公司財務(wù)管理經(jīng)驗

資歷背景

1.曾任：瑞典SKF集團(tuán)在華公司任財務(wù)總監(jiān)

2.曾任：世界500強(qiáng)企業(yè)美國霍尼韋爾公司任工業(yè)自控系統(tǒng)事業(yè)部大中華區(qū)財務(wù)總監(jiān)

3.曾任：國內(nèi)上市公司 - 維維股份（股票代碼600300）任CFO。

授課經(jīng)驗

中國移動、中國聯(lián)通、天津網(wǎng)通、中國郵政、大唐電信、平朔煤礦、中石化、中海油、中航油、弛宏鋅鍺、PEAK PACIFIC INVESTMENT、美的、創(chuàng)維、海信、普天東信、中國一汽、宇通客車、東風(fēng)雪鐵龍、戴姆勒-克萊斯勒、江鈴汽車、米其林、佳通輪胎、松下電器、百事可樂、可口可樂、金鑼集團(tuán)、蒙牛、三元、紅塔集團(tuán)、雪津啤酒、金威啤酒、廣東中煙、外研社、中外運(yùn)、中國民航、寧波機(jī)場、大陸汽車俱樂部、天鴻集團(tuán)、紅石、萬科、華立、綠城、新中源集團(tuán)等

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