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課程背景：

即使遇到美國政府的打壓，華為仍能保持穩(wěn)定增長，且逐步解決“卡脖子”問題。華為是如何做到的？厚積薄發(fā)的戰(zhàn)略耐性是華為最好的回答。

華為用他自己的經(jīng)歷告訴我們，戰(zhàn)略并不空洞的，而是有血有肉的。戰(zhàn)略的核心在于落地執(zhí)行，從戰(zhàn)略規(guī)劃到年度商業(yè)計劃，再到管理執(zhí)行與監(jiān)控，構(gòu)成閉環(huán)，也就是華為實踐總結(jié)出的DSTE（Develop Strategy To Execution）方法論。通過多輪（多年）的迭代循環(huán)，構(gòu)建企業(yè)的持續(xù)競爭力。

戰(zhàn)略落地執(zhí)行之法，要處理好戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理和績效激勵的關(guān)系。

戰(zhàn)略規(guī)劃錨定了企業(yè)增長方向和路徑，經(jīng)營管理承接戰(zhàn)略規(guī)劃的訴求、落地執(zhí)行和糾偏，適當?shù)目冃Ъ钸M一步激發(fā)組織戰(zhàn)斗力，保障了戰(zhàn)略落地。

所以經(jīng)營管理在整個戰(zhàn)略落地過程中處于核心位置，上承戰(zhàn)略規(guī)劃，下啟績效激勵。

課程收益：

戰(zhàn)略解碼：以預(yù)算指引串聯(lián)起公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營，讓經(jīng)營有方向

掌握工具：經(jīng)營管理主要工具--計劃、預(yù)算、預(yù)測（PB&F）

組織定位：理順責任經(jīng)營機制下各組織定位，挑戰(zhàn)績效目標設(shè)定

管控方法：掌握支撐經(jīng)營目標達成的“三駕馬車”

課程對象：

企業(yè)高管層

事業(yè)部（BU）負責人及管理團隊

戰(zhàn)略管理團隊

全面預(yù)算管理團隊

課程大綱：

第一模塊：正確認識經(jīng)營及責任人，理順經(jīng)營價值

經(jīng)營上承戰(zhàn)略、下啟績效

企業(yè)價值驅(qū)動樹：價值?財務(wù)結(jié)果?經(jīng)營驅(qū)動因素?戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措

【案例】戰(zhàn)略指引下的經(jīng)營：華為25年、五個階段的增長歷程

【共識】誰應(yīng)對公司經(jīng)營結(jié)果負責？

經(jīng)營管理的抓手：計劃、預(yù)算、預(yù)測（PB&F）

認識PB&F：先有計劃，后有預(yù)算；預(yù)算目標達成，需要靠預(yù)測過程管控

關(guān)鍵假設(shè)是什么？怎么定？如何應(yīng)對未來不確定性？

PB&F機制下集團與事業(yè)部職責劃分

第二模塊：戰(zhàn)略落地量化 — 經(jīng)營支撐戰(zhàn)略落地、目標圍繞戰(zhàn)略展開

集團全流程戰(zhàn)略管理工具：DSTE和BLM

戰(zhàn)略管理流程DSTE(Develop Strategy To Execution)

華為中長期戰(zhàn)略計劃如何牽引年度商業(yè)計劃？站在后天看明天

【案例】余承東在芯片業(yè)務(wù)上“吹牛”

戰(zhàn)略管理框架：BLM（Business Leadership Model）

11個要素，邏輯嚴密、缺一不可

【訓戰(zhàn)】基于BLM模型，為我的公司設(shè)計3年經(jīng)營目標及路徑

【案例】華為某產(chǎn)品線5年經(jīng)營規(guī)劃

華為經(jīng)營解碼：長期有效增長

【案例】長期、中期、短期協(xié)調(diào)統(tǒng)一

保障戰(zhàn)略落地的經(jīng)營組織：ST（Staff Team，經(jīng)營辦公會議）

1）ST的定位及職責

2）ST是日常經(jīng)營管理中的最終決策者

【案例】如何協(xié)調(diào)、解決、決策銷售和供應(yīng)鏈的備貨矛盾

“自上而下”的集團經(jīng)營指引：讓BU經(jīng)營不偏離集團戰(zhàn)略方向

集團經(jīng)營指引：6大方面，圍繞客戶設(shè)定方向

1）機會：圍繞公司核心競爭力和解決客戶痛點尋找機會點

2）增長：匹配戰(zhàn)略重點和不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段，追求不同的增長策略

3）投入：資源投入與業(yè)務(wù)策略匹配，幫助改善客戶TVO

4）回報：結(jié)果符合公司預(yù)期，建立跟客戶的長期利益聯(lián)盟

5）效率：內(nèi)部挖潛，降低客戶持有總成本TCO

6）風險：有效管理各類風險，，保障客戶長期價值

BU層面：經(jīng)營指引轉(zhuǎn)化為各級關(guān)鍵經(jīng)營目標

以客戶為源頭、以項目為基礎(chǔ)“自下而上”預(yù)算收斂驗證機制，讓預(yù)算不再是哄上級開心的數(shù)字

預(yù)算過程就是業(yè)務(wù)規(guī)劃過程：上下結(jié)合、鎖定目標

【案例】產(chǎn)品開發(fā)成本目標規(guī)劃

生成業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標

如何生成經(jīng)營目標：經(jīng)營目標生成全景圖

【案例】產(chǎn)品視角和區(qū)域視角發(fā)生矛盾怎么辦？

年度經(jīng)營計劃及預(yù)算流程圖：人、財、事的集成

產(chǎn)出目標（訂貨、收入、回款）：

集團視角：自上而下指引，看行業(yè)/看對手/看自己，相對市場占有率挑戰(zhàn)自我

一線視角：自下而上的機會點驗證

【訓戰(zhàn)】如何評價BU增長目標？

【分享】寂寞英雄，“明知不可為而不為”

資源獲取：基于產(chǎn)出承諾，自助獲取資源，自我約束、自我改進

利用基線合理管控預(yù)算過程中的各類內(nèi)耗

【案例】華為“目標/機會/策略/計劃/資源”一致性校驗

預(yù)算結(jié)果與經(jīng)營目標的關(guān)系

理想主義的經(jīng)營目標 — 挑戰(zhàn)不可能

現(xiàn)實主義的預(yù)算結(jié)果 — 有效規(guī)劃，合理配置資源

【討論】基于變化的世界，目標要不要調(diào)整？

【案例】2019年華為手機中國區(qū)業(yè)務(wù)

第三模塊：激發(fā)組織活力 — 各部門如何定位？力出一孔、利出一孔

價值創(chuàng)造三要素：權(quán)、責、利

權(quán)：組織授權(quán)，全力創(chuàng)造價值

責：績效考核，客觀評價價值

利：利益激勵，合理分配價值

組織授權(quán)：基于組織責任中心定位，合理分權(quán)

四大類責任中心：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心

【案例】從空客A380機型，探討研發(fā)組織的責任中心定位 -- 投資中心

【分享】華為定位費用中心后的責任邊界

責任中心的核心 -- 利潤中心設(shè)定原則

集團和下屬利潤中心間的事權(quán)、財權(quán)、人權(quán)分配

【案例】“一線呼喚炮火”的三級組織設(shè)計和決策權(quán)分配

績效考核：客觀設(shè)定利潤中心的績效方案，貫徹三原則（協(xié)同、平衡、獨特價值）

協(xié)同：縱向協(xié)同支撐目標、橫向協(xié)同支撐業(yè)務(wù)流程

【案例】華為通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標納入組織績效目標及個人績效承諾PB

平衡：考核指標牽引長、短期利益

【案例】詳解華為“多產(chǎn)糧食、增加土壤肥力”的利潤中心績效方案

【討論】如何平衡不同市場或產(chǎn)品間的長、短期利益

獨特價值：績效指標必須體現(xiàn)部門和崗位的獨特價值，反對“領(lǐng)導考核啥我考核啥”的套娃模式

【案例】鐵三角模式下客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理、履行經(jīng)理的主要KPI

【分享】利潤中心和下屬各部門的主要KPI

【訓戰(zhàn)】挑選你公司一個部門設(shè)計績效考核指標

華為獎金方案介紹及“歷史延長線”原則

【案例】華為責任中心定位和績效指標，如何與組織架構(gòu)同步演變

利益激勵：責任中心績效數(shù)據(jù)的核算、分析迭代和報告

事業(yè)部和地區(qū)部多維責任中心交叉矩陣組織機制

支撐多維責任中心的管理核算體系：會計報告、經(jīng)營報告、考核報告

1）各類報告間的數(shù)據(jù)差異介紹

2）管理要求如體現(xiàn)在核算數(shù)據(jù)中，并牽引業(yè)務(wù)日常行為

【案例】如何通過收入核算政策，牽引業(yè)務(wù)關(guān)注存貨風險？

管理核算方案介紹

1）收入拆分到客戶和產(chǎn)品等各業(yè)務(wù)維度

2）直接成本費用結(jié)算

3）間接成本費用分攤

4）集團專項（研究創(chuàng)新、管理變革）分攤原則

【案例】事業(yè)部和地區(qū)部雙利潤中心“擰麻花”核算體系，鞏固“勝者舉杯相慶、敗者拼死相救”的華為文化

第四模塊：經(jīng)營過程管控—“三駕馬車”讓經(jīng)營目標可管理、可預(yù)測

華為為何總能完成年度經(jīng)營目標？

三大管理秘訣：滾動預(yù)測、費用彈性預(yù)算、一報一會

滾動預(yù)測 — 將被動應(yīng)對轉(zhuǎn)為主動出擊

滾動預(yù)測結(jié)合三類數(shù)據(jù)：財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)信息、未來洞察

滾動預(yù)測將管理注意力引向未來，支撐日常決策，牽引年度目標達成

1）預(yù)測支持彈性管理

2）預(yù)測支持假設(shè)管理

3）預(yù)測支持目標管理（抓機會、控風險）

【案例】G公司的年度經(jīng)營預(yù)測

預(yù)測如何考核？預(yù)測與經(jīng)營目標的關(guān)系如何？

【案例】思科、華為兩家公司的實踐：預(yù)測的責任與考核

滾動預(yù)測怎么做？“自下而上”收斂

費用彈性預(yù)算 — 應(yīng)對不確定性，動態(tài)穩(wěn)健配置資源

基于季度滾動預(yù)測目標獲取資源

各類費用的彈性預(yù)算應(yīng)用

“一報一會” — 讓月度經(jīng)營分析成為管控利器，實現(xiàn)集團經(jīng)營協(xié)同

經(jīng)營分析會成功的核心在于調(diào)動業(yè)務(wù)線經(jīng)營積極性

“一報一會”：五層金字塔模型

“一報一會”的流程和細節(jié)

1）每月節(jié)點任務(wù)：3、4、5、8、10日，誰要做什么?

2）例行匯報內(nèi)容和時間安排

3）專項匯報內(nèi)容和時間安排

4）經(jīng)營分析會關(guān)鍵任務(wù)總結(jié)及滾動預(yù)測確認

【案例】集團先開會，還是下屬利潤中心先開會？

數(shù)字化時代的“一報一會”

【案例】華為數(shù)字化的經(jīng)驗：自動推送、實時監(jiān)控、數(shù)據(jù)共享、在線分析、社交討論

經(jīng)營風險管控

1）賽馬機制實時晾曬各責任中心經(jīng)營風險

2）針對經(jīng)營風險的業(yè)務(wù)、財務(wù)、HR管控機制

【訓戰(zhàn)】如何開一個高效的經(jīng)營分析會

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