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課程背景

隨著全球經濟發(fā)展各種政策紅利、地緣紅利、人口紅利的逐漸消失，企業(yè)之間的競爭越來越依賴于其核心的組織能力。在這樣的背景下，許多企業(yè)意識到其任職資格與人才培養(yǎng)體系存在嚴重的不足。例如，體系不夠完善、標準不明確、培訓內容與實際需求脫節(jié)等。這些問題阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和員工的個人成長。因此，建立一套科學、有效的任職資格與人才培養(yǎng)體系成為了迫切的需求。

另一方面，員工對于自身的職業(yè)發(fā)展也有著越來越高的期望。他們希望能夠明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，了解崗位的晉升通道和要求，從而有針對性地提升自己的能力，實現(xiàn)職業(yè)成長。任職資格與人才培養(yǎng)體系的建設，可以為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和成長機會。

課程收益

1套職位體系設計的核心技術

1套標準化的任職資格標準建設流程

關鍵知識經驗萃取的3步曲

行為標準提煉的5項關鍵要領

6種典型的任職資格應用場景

課程對象

HR管理人員、HRD

課程大綱

一、概念和認知：什么是任職資格

1）企業(yè)人力資源理念的變化：人事-人力資源-人力資本

2）現(xiàn)代化企業(yè)的人才驅動型組織建設及其特征

3）什么是任職資格管理？（任職資格的“是”與“不是”）

4）任職資格標準與勝任力模型到底是什么關系？

5）企業(yè)為什么要導入任職資格管理（典型的7個場景）

6）任職資格對管理者和個人的價值

7）企業(yè)任職資格管理的組織結構和責任主體

8）任職資格管理的三大原則

9）任職資格管理的三大任務

10）課堂討論：企業(yè)人才治理TOP3問題與任職資格體系

二、通道規(guī)劃與設計

1）案例導入：到底是職級稱呼還是職位稱呼？

2）職位的基本概念（職位、職級與崗位的區(qū)別）

3）舉例：軍職與軍銜的關系

4）職位職級與任職資格等級的關系（“寬對應”與“窄對應”）

5）4種職業(yè)發(fā)展通道類型的選擇

6）職族-職系-職類-職位-崗位的關系

7）橫向序列劃分及職位規(guī)劃指導原則（含要素）

8）縱向層級劃分各層級定義參考要素

9）職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃指導原則及示例（典型崗位發(fā)展路徑）

10）職業(yè)發(fā)展通道與任職資格標準如何打通？（先考證 VS 先上崗）

11）案例分享1：營銷人員職業(yè)發(fā)展通道設計

12）案例分享2：研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設計

13）案例分享3：職能人員職業(yè)發(fā)展通道設計

三、任職資格標準開發(fā)

1）案例導入：如此標準，如何選人育人？

2）能力素質的冰山模型

3）任職資格標準的三種常見結構

4）任職資格等級劃分的兩種形式（寬度策略、深度策略）

5）行為-知識技能-素質之間的關系

6）任職資格標準開發(fā)的原則

7）任職資格標準開發(fā)的程序

8）核心行為標準撰寫的步驟：職位分析-角色定義-標桿人物工作分析-提煉關鍵行為-定義成功標準

9）應知應會萃取提煉3部曲：行為提煉-問題萃取-知識技能總結

10）素質標準開發(fā)業(yè)務模型：企業(yè)文化-標桿研究-專業(yè)機構-職族/職類分析

11）課堂模擬：模擬開發(fā)一個職位的任職資格標準

12）問題思考：管理人員和專業(yè)人員的任職資格有何區(qū)別

四、任職資格認證及應用

1）任職資格認證核心原則

2）典型的任職資格認證方法及有效性

3）任職資格認證管理流程

4）任職資格認證的步驟和形式

5）任職資格體系運作循環(huán)周期

6）任職資格認證與績效考核有何區(qū)別？

7）任職資格體系運營分析的3張“報表“

8）任職資格認證結果的6種典型應用場景和案例

9）不同階段企業(yè)導入任職資格管理的業(yè)務策略

10）如何確保任職資格體系建設工作成功有效落地？（經驗教訓總結）

11）如何對現(xiàn)有員工進行任職資格初始化管理？

12）小結：任職資格與職位管理是HR管理體系的兩大基石

南老師

華為HR實踐咨詢顧問

組織與人才發(fā)展架構師

南大商學院EMBA特聘講師

原華為GTS中國區(qū)LS業(yè)務代表

原牧羊控股商學院院長

實戰(zhàn)經驗：

22年組織與人才發(fā)展工作經歷和實踐經驗，Hay Group, IBM組織變革項目經驗

10年華為工作經歷，先后在全球技服、華為大學、地區(qū)部、人力資源部任職，對業(yè)務視角的人力資源管理有獨到的理解和實戰(zhàn)經驗

5年行業(yè)獨角獸企業(yè)人力資源高管從業(yè)經歷，多次榮獲中國企業(yè)組織與人才管理最佳實踐獎，最佳創(chuàng)新獎，在推動干部隊伍建設、組織績效變革、人才發(fā)展等方面有卓越貢獻

7年企業(yè)人力資源培訓、咨詢服務經驗，先后為150+企業(yè)提供專業(yè)的人力資源管理顧問服務，在組織變革與人力資源規(guī)劃、組織績效與薪酬激勵、干部管理和領導力發(fā)展、人力資源HRBP業(yè)務運作等方面有非常豐富的實操經驗

服務企業(yè)：

吉利汽車、傳化集團、江蘇永鋼、中南機車、泰康人壽、松下（中國）、中梁集團、云南白藥、安踏集團、成飛集團、成都十所、雷允上、益而益電器、俊發(fā)地產、斯蒂爾青島、一汽大眾、東風汽車、波司登、舜宇集團、國顯廣電、京博控股、蘇寧云商、正邦集團、安訊科技、賽億通訊、華勤通訊、公牛集團、中國電科10所、久吾高科、青峰藥業(yè)、中企物業(yè)、龍川管業(yè)、全信股份、垠坤集團、三和四美、揚杰科技、舒普思達、啟明醫(yī)療、海管家等。

典型案例：

浙江傳化集團——集團組織診斷及干部隊伍人崗匹配變革項目

浙江傳化集團——營銷體系組織變革項目（干部+績效+激勵）

波司登——集團二級人力資源體系全面升級教練式陪跑項目

舜宇光電——干部管理體系建設+HRBP業(yè)務轉型咨詢輔導項目

云南白藥集團——干部管理體系建設教練式陪跑項目

維信諾——干部管理體系及干部任職資格標準建設咨詢項目

益而益電器——集團任職資格體系建設項目（管理+專業(yè)）

江蘇永鋼集團——集團績效及激勵體系變革項目

江蘇永鋼集團——干部管理體系建設項目+干部人才盤點

雷允上——集團中層干部領導力提升賦能項目

公牛集團——集團HRBP組織運作轉型輔導項目

中車集團——研究院HRBP系統(tǒng)賦能項目

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