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【課程背景】

在醫(yī)藥行業(yè)競爭白熱化的當(dāng)下，人才是藥企保持核心競爭力的關(guān)鍵。精準(zhǔn)招聘與人才發(fā)展直接關(guān)系到企業(yè)的研發(fā)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量與市場份額。

但目前，醫(yī)藥生產(chǎn)型企業(yè)在人才管理上存在諸多難題：

招聘環(huán)節(jié)常因缺乏精準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致招到的人才與崗位需求不匹配，既浪費(fèi)時(shí)間成本，又影響團(tuán)隊(duì)效率

內(nèi)部人才培養(yǎng)也因方向不明，沒有合適的人才標(biāo)準(zhǔn)，難以挖掘員工潛力

構(gòu)建科學(xué)有效的人才畫像體系迫在眉睫，這不僅能助力企業(yè)精準(zhǔn)識別人才，還能為人才培養(yǎng)、績效管理等提供有力依據(jù)，推動企業(yè)人才戰(zhàn)略升級

【課程收益】

掌握人才畫像構(gòu)建的方法，熟練運(yùn)用崗位分析、數(shù)據(jù)收集與分析等工具，獨(dú)立完成各崗位人才畫像的繪制

掌握人才畫像的應(yīng)用與成果落地實(shí)施，有效的結(jié)合人才管理需求，合理執(zhí)行人才畫像的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用

【課程特色】

需求診斷：課前充分溝通，確定培訓(xùn)的需求定位和要求，并針對性的提出解決方案

定制課程：結(jié)合需求對象的工作場景，設(shè)計(jì)到培訓(xùn)的過程中

模擬演練：結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，用方法和工具，指導(dǎo)進(jìn)行現(xiàn)場演練

工具落地：方法和工具全程使用，既有理論，還有實(shí)踐，案例豐富，工作實(shí)操性強(qiáng)

【課程對象】

企業(yè)中高層管理人員等

【課程大綱】

第一天：人才畫像理論與核心要素構(gòu)建

主題目標(biāo)：明確人才畫像與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，掌握崗位能力建模方法論

模塊1：開篇導(dǎo)論

破冰活動：通過「戰(zhàn)略-人才」映射圖分組討論，引出人才畫像的核心價(jià)值

理論輸入：

–人才畫像的定義與行業(yè)應(yīng)用趨勢（舉例：華為“五力模型”、阿里“北斗七星選人法”）

–從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的VOC（Voice of Customer）轉(zhuǎn)化邏輯

小組研討：當(dāng)前公司在人才選拔/培養(yǎng)中的痛點(diǎn)與畫像缺失的關(guān)聯(lián)性

模塊2：戰(zhàn)略解碼與人才需求提煉

工具應(yīng)用：戰(zhàn)略屋模型拆解公司3年戰(zhàn)略目標(biāo)

實(shí)戰(zhàn)演練：

–分組繪制關(guān)鍵崗位戰(zhàn)略影響力矩陣（橫軸：業(yè)務(wù)重要性，縱軸：人才稀缺性）

–輸出3-5個需優(yōu)先構(gòu)建畫像的核心崗位清單

模塊3：人才畫像三維建模

能力維度：

–基于冰山模型的顯性/隱性能力拆解

–標(biāo)桿企業(yè)案例：某崗位的能力模型

特質(zhì)維度：

–心理測評工具選擇（如MBTI在畫像中的應(yīng)用場景）

–高管特質(zhì)雷達(dá)圖繪制演練（示例：創(chuàng)新型企業(yè)VS傳統(tǒng)制造業(yè)差異）

價(jià)值觀維度：

–通過文化符號解構(gòu)法提煉企業(yè)價(jià)值觀關(guān)鍵詞

–沖突場景模擬：當(dāng)候選人能力達(dá)標(biāo)但價(jià)值觀偏離時(shí)的決策機(jī)制

第二天：人才畫像應(yīng)用與體系化落地

主題目標(biāo)：完成崗位畫像原型設(shè)計(jì)，制定人才管理閉環(huán)方案

模塊1：畫像設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)工作坊

分組任務(wù)：選定一個關(guān)鍵崗位完成全要素畫像設(shè)計(jì)

–工具包提供：崗位畫像畫布模板（含能力項(xiàng)、行為描述、數(shù)據(jù)來源）

–專家反饋：HR與業(yè)務(wù)高管組成評審團(tuán)進(jìn)行質(zhì)詢（模擬真實(shí)決策場景）

成果展示與優(yōu)化：各組畫像的可衡量性（是否具備行為錨點(diǎn)）與可操作性（能否用于面試評估）評分

模塊2：人才畫像與現(xiàn)有體系融合

招聘端：

–基于畫像設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試題庫

–測評工具與畫像指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系圖譜

發(fā)展端：

–九宮格人才盤點(diǎn)與個性化IDP聯(lián)動機(jī)制

–案例解析：某企業(yè)獎人才畫像指標(biāo)嵌入領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目

模塊3：實(shí)施規(guī)劃與風(fēng)險(xiǎn)管控

制定落地路線圖：試點(diǎn)崗位選擇、數(shù)據(jù)采集渠道、利益相關(guān)者溝通計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判工作坊：

–分組討論畫像可能引發(fā)的四大陷阱（過度標(biāo)準(zhǔn)化、動態(tài)更新滯后、業(yè)務(wù)部門排斥等）

–輸出應(yīng)對策略清單（如建立每半年校準(zhǔn)機(jī)制等）

張老師

張子斌老師

—戰(zhàn)略人力資源與組織人效提升專家

曾任：中化集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）某化工行業(yè)投資項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：華潤集團(tuán)（世界500強(qiáng)央企）旗下華潤雪花啤酒（消費(fèi)品） 人力資源項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

曾任：美的集團(tuán)（世界500強(qiáng)、中國制造業(yè)30強(qiáng)）控股新能源賽道A股上市公司 人力資源總監(jiān)

曾任：荷蘭皇家帝斯曼集團(tuán)（全球化工10強(qiáng)、全球醫(yī)藥100強(qiáng)）亞洲投資最大的醫(yī)藥工程項(xiàng)目 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：MIE能源控股公司（中國民營能源領(lǐng)域10強(qiáng)、石油化工20強(qiáng)） 港股上市（HK1555）公司 人力資源負(fù)責(zé)人

曾任：力鴻集團(tuán) （民企高科技檢測賽道10強(qiáng)，煤炭檢測全國第一，港股唯一檢測公司）港股上市公司HK1586 人力資源總經(jīng)理

曾任：全經(jīng)聯(lián)（中國TOP1新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)平臺：18條產(chǎn)業(yè)賽道，6000家創(chuàng)新企業(yè)） 商學(xué)院副院長

北大企業(yè)家研修班、清華EMBA總裁研修班特聘講師

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院HR協(xié)會負(fù)責(zé)人

北京大學(xué)國際MBA，比利時(shí)Vlerick商學(xué)院（歐洲商學(xué)院排名前20）工商管理碩士

【個人簡介】

張子斌老師先后工作過世界500強(qiáng)央企、民企，港股上市公司，外資企業(yè)，專精特新小巨人企業(yè)等，行業(yè)涉及制造業(yè)、能源（石油、化工、煤炭、電力）、新能源（光伏、風(fēng)電、儲能）、醫(yī)藥、消費(fèi)品、檢驗(yàn)檢測、新材料、商業(yè)航天等方面。操盤過兩家民營企業(yè)從區(qū)域公司到全國布局，到上市以及出海國際化和業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略及人力資源全過程。

張子斌老師擁有20多年的企業(yè)人力資源體系設(shè)計(jì)與操盤、組織發(fā)展變革、人效提升的實(shí)戰(zhàn)和培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗(yàn)（其中15年企業(yè)人力資源一號位，6年專職商業(yè)講師/咨詢顧問；兼職商業(yè)講師10年+），累計(jì)培訓(xùn)人員30000+、提供輔導(dǎo)及咨詢服務(wù)企業(yè)100+。

【實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)】

1、戰(zhàn)略人力資源管理體系設(shè)計(jì)及落地實(shí)施---MIE能源控股連續(xù)兩個三年戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)和操盤，人員規(guī)模從500人到6000人，收入從10億到近百億。

張子斌老師在2007-2014年擔(dān)任MIE能源控股人力負(fù)責(zé)人期間，連續(xù)兩次組織、設(shè)計(jì)、實(shí)施了公司三年戰(zhàn)略，尤其在人力資源戰(zhàn)略方面，提出了通過SOT戰(zhàn)略人力資源管理（戰(zhàn)略-組織-人才）的系統(tǒng)化人力資源體系建設(shè)，保證了公司從一家東北的區(qū)域公司到總部搬遷北京，公司上市和出海國際化布局、并購?fù)卣挂约皹I(yè)務(wù)多元化發(fā)展的全過程。

期間主導(dǎo)了美世咨詢與MIE能源控股的項(xiàng)目合作，開創(chuàng)了民營能源企業(yè)與國際咨詢公司合作的先河，并主導(dǎo)了ERP系統(tǒng)的落地實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的落地，提供了有效的保障。任職期內(nèi)，公司的人員規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從500人到6000人，收入從10億到近百億的跨越式成長。

2、人效升級的典范（精益人效項(xiàng)目的頂層設(shè)計(jì)及實(shí)操落地）/出海人力資源體系化建設(shè)---力鴻集團(tuán)三年戰(zhàn)略及人效升級項(xiàng)目。企業(yè)從500人到3000人（出海業(yè)務(wù)實(shí)操落地-海外市場從10人-1000人的巨變），實(shí)現(xiàn)了3年?duì)I收3倍增長的行業(yè)壯舉，人效方面的職工薪酬率指標(biāo)由45%下降到37%

張子斌老師2015-2020年，在擔(dān)任力鴻集團(tuán)戰(zhàn)略顧問和人力資源總經(jīng)理期間，主導(dǎo)了公司戰(zhàn)略及人效提升的全過程。一是公司上市后結(jié)合資本優(yōu)勢，提出海外并購戰(zhàn)略，從單一的煤炭檢測業(yè)務(wù)向石油化工檢測多元化業(yè)務(wù)拓展，集合資本、人力、技術(shù)等方面賦能海外業(yè)務(wù)，三年實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)趕超國內(nèi)業(yè)務(wù)，完成戰(zhàn)略布局；二是提出“2+X”的多元化戰(zhàn)略，利用“平臺+合伙人”的模式，突破業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)新領(lǐng)域增長。通過三年戰(zhàn)略及人效提升的模式創(chuàng)新，企業(yè)進(jìn)入了國內(nèi)行業(yè)TOP10，并且港股唯一

3、企業(yè)的組織變革及人效提升---美的集團(tuán)收購A股上市公司合康新能后，進(jìn)行的組織變革項(xiàng)目，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%，工商業(yè)儲能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升50%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

張子斌老師2020-2021年，擔(dān)任美的集團(tuán)并購上市公司合康新能后的組織變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（HRD職位），操盤合康新能被美的并購后的組織及人效提升工作，包括組織架構(gòu)完善、人員優(yōu)化、戰(zhàn)略性人才獵取以及各單位年度目標(biāo)確定，責(zé)任制簽訂及考核方案確定，以及事業(yè)群戰(zhàn)略承接和分解。按照“3-8 原則”將公司管理架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，減少管理層級，取消四級以下架構(gòu) 36 個，人員優(yōu)化20%。根據(jù)綠色能源戰(zhàn)略，組織實(shí)施行業(yè)人才地圖建設(shè)工作，包括對標(biāo)公司選擇，對標(biāo)人才類型選擇并根據(jù)行業(yè)聚集效應(yīng)，提出相關(guān)人才的引進(jìn)方式和合作方式等，尤其工商業(yè)儲能研發(fā)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)高端人才30人，研發(fā)效能提升40%，人均收入提升30%，為公司轉(zhuǎn)型新能源賽道起到?jīng)Q定作用。

4、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型---某央企集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，張子斌老師帶隊(duì)承擔(dān)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型部分。項(xiàng)目落地后，集團(tuán)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化覆蓋率從60%提升至95%，事務(wù)性工作耗時(shí)減少50%；人才招聘周期縮短35%，關(guān)鍵崗位到崗率提升至90%。人均營收較轉(zhuǎn)型前增長12%，人工成本利潤率提升8%。

數(shù)字化平臺建設(shè)與數(shù)據(jù)治理：主導(dǎo)搭建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源數(shù)字化管理平臺（SaaS+自主研發(fā)），覆蓋組織架構(gòu)、薪酬績效、招聘培訓(xùn)等9大模塊，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)6萬名員工信息線上化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，流程審批效率提升60%。

組織效能優(yōu)化：基于平臺數(shù)據(jù)分析，重構(gòu)集團(tuán)四級以下冗余架構(gòu)，合并職能重疊部門18個，精簡編制15%，優(yōu)化管理成本超5000萬元/年；同步建立“人效儀表盤”，實(shí)時(shí)監(jiān)控人均產(chǎn)值、人工成本投入產(chǎn)出比等核心指標(biāo)。

人才發(fā)展體系數(shù)字化：針對新能源、高端制造等戰(zhàn)略賽道，設(shè)計(jì)數(shù)字化人才畫像系統(tǒng)，完成關(guān)鍵崗位的能力建模，精準(zhǔn)匹配內(nèi)外部人才庫；通過AI面試、在線測評等技術(shù)引入高端技術(shù)人才85人，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)碩士以上學(xué)歷占比從35%提升至52%。

績效考核智能化：推行OKR與KPI融合的數(shù)字化考核體系，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分解、過程追蹤、結(jié)果評估全流程在線化，考核周期縮短40%；聯(lián)動薪酬模塊建立“績效-激勵”自動核算機(jī)制，激勵兌現(xiàn)效率提升70%。

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