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課程背景：

隨著經濟全球化的發(fā)展，全球化戰(zhàn)略日益受到各國企業(yè)的重視。全球化戰(zhàn)略是指跨國公司從全球觀點出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。本課程從全球化戰(zhàn)略的基礎開始，逐一介紹了全球化戰(zhàn)略布局與管理各個階段重要環(huán)節(jié)，來教授學員建立對全球化戰(zhàn)略的總體認知。本培訓課程的形式科學，內容新穎，通過2天的學習和案例分析，結合大量的實戰(zhàn)演練、現(xiàn)場討論和老師點評指導，從而使學員迅速學習和掌握全球化戰(zhàn)略布局與管理過程中的核心要素。

課程特色：

● 實戰(zhàn)性：老師在跨國企業(yè)任管理層，經歷許多跨國公司全球化發(fā)展歷程，有多年實踐經驗。

● 實效性：多個真實而有用的案例在課堂上與學員分享，給學員啟示。

● 實用性：多種實用方法和工具傳授給學員，幫助學員提升學習分析能力。

● 實惠性：課程帶給企業(yè)和學員的價值，物超所值。

課程對象：

全球化業(yè)務相關企業(yè)中高層管理者

課程大綱

第一講：全球化戰(zhàn)略布局的基本概念

開篇案例：華為的成功來自于其早期的全球化戰(zhàn)略布局成功實施，并在海外市場取得了巨大的成就。從而引出全球化戰(zhàn)略的話題。

一、全球化戰(zhàn)略概述

1. 什么是全球化戰(zhàn)略

1）Levitt全球化戰(zhàn)略理論

2）Hout全球化戰(zhàn)略

3）其他學者的全球化定義

2. 全球化戰(zhàn)略布局的前提條件

二、全球化戰(zhàn)略分析模型

1. 整合模型：目標與手段的連接

2. 規(guī)模經濟效應

3. 范圍經濟效應

三、全球化戰(zhàn)略的抉擇

1. 選擇最佳規(guī)模和地點

2. 采用合適方法發(fā)揮整體作用

3. 戰(zhàn)略抉擇上的得失

分組討論：通過介紹華為和中興在全球化戰(zhàn)略布局上的差別，討論兩個不同的公司全球化發(fā)展道路的不同，并得出啟示。

第二講：全球化戰(zhàn)略發(fā)展的意義

一、全球化布局的優(yōu)勢

1. 集中力量建立統(tǒng)一競爭優(yōu)勢

1）全球化布局能將其生產經營設施安排在最有利的國家內

2）全球化布局能將位于不同國家的活動連接起來

3）全球化布局便于公司建立持久的競爭優(yōu)勢

2. 及時適應東道主國家的需求

二、企業(yè)實行全球化戰(zhàn)略的必要性

1. 全球經濟中心從發(fā)達國家向發(fā)展中國家迅速轉移

2. 同質化的生活方式在全球蔓延

3. 網絡科技的發(fā)展

三、全球化布局的意義

1. 自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要

2. 經濟全球化時代的必然趨勢

案例介紹：吉利汽車全球化戰(zhàn)略布局的大幕拉開是經濟全球化時代的必然趨勢

第三講：全球化戰(zhàn)略布局的內容

一、全球化潛力分析模型

1. 市場動力

2. 成本動力

3. 競爭動力

4. 政府動力

分組討論：全球化潛力分析模型工具的應用

二、全球市場參與

1. 企業(yè)決策：是否參與一個國家市場的競爭

2. 關于該國市場的參與程度

3. 企業(yè)可選擇高度集中于一部分市場而非所有市場

案例分析：Nestle（1988年10%的市場份額） 和Mars （1988年15%的市場份額）就是主要集中于西方少數(shù)幾個國家的市場，而Hershey(7%) and Jacobs Scuchard(6%) 則沒有在主要市場獲得很大市場占有率。

三、全球化產品布局

1. 最理想的產品：全球接受率最高和地方適應性最強的產品

2. 跨國公司向各國提供產品特性差異的原因

1）文化差異

2）經濟差異

3. 全球化布局中的產品與研發(fā)布局

1）新產品開發(fā)

2）技術創(chuàng)新的重要性

3）研發(fā)中心的選址

4）在基礎和應用研究上投資更大

5）研發(fā)、營銷與生產的結合；

6）跨部門的研發(fā)小組

案例分析：美國肯德基公司在全球化布局的過程中，非常注重產品的全球化發(fā)展，以適應當?shù)赜脩舻男枨蟆?/p>

四、全球化生產

1. 全球化生產制造的目標

1）降低成本、提高質量；

2）當?shù)卣{適的需要；

3）對顧客需求做出快速反應；

2. 全球生產的兩種類型

1）生產者驅動全球商品生產鏈

如汽車、計算機、飛機制造等資本技術密集型跨國公司組織的全球生產網絡。

案例分析：硬盤驅動器生產行業(yè)的全球化生產鏈介紹。

2）買方驅動全球商品生產鏈。

品牌銷售商；跨國零售集團；品牌制造企業(yè)在全球組織的生產網絡。

三角制造與亞太地區(qū)的產業(yè)升級與轉移。

臺灣/香港/大陸：價值鏈分工與合作。

案例分析：服裝生產商品鏈全球化發(fā)展之路。

3. 制造設施選址的兩個基本戰(zhàn)略

1）在最佳地點集中生產并從此地服務于全球市場；

2）在鄰近主要市場的不同國家或地區(qū)分散生產；

4. 海外工廠的角色定位

1）境外型工廠(offshore factory)

2）資源型工廠(source factory)

3）服務型工廠(server factory)

4）貢獻型工廠(contributor factory)

5）前線型工廠(outpost factory)

6）領導型工廠(lead factory)

案例分析：富士康全球化過程中海外工廠的定位與選擇

五、全球化營銷

1. 市場細分

1）劃分消費者群體

2）市場細分方法

3）市場細分決定營銷組合

2. 分銷策略

1）公司營銷組合的關鍵要素是它的分銷策略。

2）即選擇如何將產品送達顧客手中。

3）與市場進入策略有關。

4）典型的分銷系統(tǒng)組成。

3. 溝通策略

1）營銷組合中一個關鍵因素是如何把產品特性向潛在的消費者傳達

2）溝通渠道：直銷、促銷活動、廣告

3）國際溝通的阻礙

4）文化阻礙

5）源效應

6）噪音水平

4. 國際定價策略

1）價格歧視。

需求彈性的決定因素：收入水平和競爭條件。

2）戰(zhàn)略性定價。

掠奪性定價

多點定價

經驗曲線定價

案例分析：蘋果公司發(fā)布iphone手機的全球化營銷策略分析。

第四講：如何建立和管理全球化企業(yè)

一、出發(fā)點和新變化

1. Stopford階段性模型的提出

2. 任務的要求：全球整合與國家反應

1）行業(yè)特點

2）戰(zhàn)略定位

3. 全球化企業(yè)的管理模式

二、如何樹立全球化的管理理念

1. 企業(yè)要有全球化的思維方式與布局

2. 跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”

案例分析：中星微電子公司是中國企業(yè)全球化的典型企業(yè)。公司的運營采用“硅谷模式”，即把硅谷的風險投資模式和股票期權制度引入公司，并把硅谷的經營理念用于運營，完全按照全球化公司的標準來要求自己。2005年底，中星微在納斯達克上市。

三、企業(yè)如何提升全球化能力

1. 企業(yè)自身定位

1）自己的資源狀況確定

2）確定核心能力

3）國際化人才的準備程度

4）目標市場的確定

5）確定戰(zhàn)略重點是市場的全球化還是資源的全球化

2. 利用網絡科技，提升營運和溝通效率

3. 強化核心競爭力

案例分析：華為、中興的本地化經營策略分析，華為和中興兩家企業(yè)很早就開始全球化布局，并且都有本地化經營的策略，通過案例介紹兩者有何異同。

四、如何打造全球化的人才隊伍

1. 盡量讓企業(yè)屬地化

2. 增強與國際化人才的溝通和對接能力。

3. 提高跨文化管理水平

4. 創(chuàng)造全球公用的價值標準

案例分析：趨勢科技是一家優(yōu)秀的軟件科技公司，趨勢科技成立之初就著手打造一支優(yōu)秀的跨國管理團隊，有凝聚多元化的強勢文化。

五、不斷提升創(chuàng)新能力

1. 建立有利于創(chuàng)新、有利于知識創(chuàng)造和分享的環(huán)境和機制

2. 讓員工和客戶成為重要的產品創(chuàng)意來源。

3. 采用彈性工作制，體現(xiàn)人本管理。

案例分析：3M公司的口號是：你只有在吻過許多青蛙后，才能找到一位王子。

【課程回顧、結業(yè)、填寫赴崗承諾書、祝福、合影】

彭老師

彭南海老師 國際業(yè)務發(fā)展管理專家

華南理工大學/博士

可中、英文雙語授課

10余年常駐海外工作經歷

成功拓展不同國家海外市場超過20+

足跡遍布全球30多個國家與地區(qū)

曾任：航星光電科技（高科技芯片企業(yè)）丨總經理

曾任：傳音控股（全球功能機之王&非洲之王）丨事業(yè)部副總

曾任：宇龍通信（國家級重點軟件企業(yè)）丨高級市場經理

曾任：阿爾卡特移動公司（知名外企）丨高級產品經理

曾任：中興通訊（中國電子信息百強企業(yè)）丨歐洲區(qū)市場經理

擅長領域：國際貿易、國際戰(zhàn)略研究、海外市場營銷策略、跨文化團隊管理、國際商務談判

彭老師精通國際貿易各項實務，10余年海外工作生活經歷，足跡遍布歐洲、亞洲（南亞、東南亞）、拉丁美洲、非洲4個大洲，共30多個國家與地區(qū)。彭老師在海外對接的企業(yè)，大部分是知名企業(yè)，如：Orange（法國電信運營商，世界500強位列228位）、Vodafone（跨國型移動電話營辦商，世界500強位列217位）、T-Mobile（跨國移動電話運營商，世界上最大的移動電話公司之一）、SFR（法國最大的電信運營商之一）、Turkcell（土耳其國內最大的手機運營商）等企業(yè)。在與這些企業(yè)的項目合作中，彭老師獲得海外客戶的認可，在跨文化交流、跨文化團隊管理、國際業(yè)務談判博弈等方面積累下大量實戰(zhàn)經驗，培養(yǎng)了國際化視野和全球化戰(zhàn)略眼光。

主講課程：

《國際業(yè)務談判博弈》

《全球化戰(zhàn)略布局與管理》

《跨國企業(yè)的跨文化管理》

《國際商務禮儀與人際交往》

《海外市場規(guī)劃與營銷拓展》

《全球化背景下的東西方文化差異與跨文化交流》

部分實戰(zhàn)經歷與成果：

→任職于傳音控股期間，帶領團隊負責非洲、南亞、東南亞、拉美多個區(qū)域的市場營銷拓展，所負責產品銷售業(yè)績同比提升50%，所服務事業(yè)部成功開拓東南亞及拉美市場，進入拉美核心電信運營商名單，如美洲電信，實現(xiàn)拉美市場從0到1的突破，加速公司全球化戰(zhàn)略布局進度。

→任職于宇龍通信期間，帶領團隊進行歐洲區(qū)渠道終端產品的OEM/ODM戰(zhàn)略規(guī)劃，憑借對歐洲市場的了解和及時的市場情報轉化，所負責的2款產品成功進入Orange、Vodafone的供應商名單，幫助公司首次成為歐洲跨國運營商的ODM供應商，單款銷量達到20萬臺以上。

→任職于TCL通訊期間，帶領團隊為公司移動端產品戰(zhàn)略及產品線規(guī)劃，協(xié)調ID設計部、運營商部、研發(fā)中心、市場策略部等多部門對產品信息進行充分溝通，結合海外市場情報，幫助公司首款4G產品上市，全球各大洲都有發(fā)售，得到客戶的高度認可。

→任職于中興通訊期間，幫助公司成功拿下黑山電信800萬歐元的項目訂單。在與客戶深入交流的過程中，對歐洲片區(qū)的跨文化商務交流、團隊管理、項目管理流程等實務有了深刻的認知。

深度服務過的部分客戶：

中興通訊股份公司、TCL通訊科技控股有限公司、宇龍計算機通信科技（深圳）有限公司、深圳傳音控股股份有限公司、湖北航星光電科技股份有限公司、Orange（法國電信運營商）、Vodafone（跨國型移動電話營辦商）、T-Mobile（跨國移動電話運營商）、SFR（法國最大的電信運營商之一）、Turkcell（土耳其國內最大的手機運營商）……

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