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課程背景

作為標(biāo)桿企業(yè)的代表，通信行業(yè)的華為，家電行業(yè)的美的，手機(jī)行業(yè)的OPPO，他們是如何進(jìn)化到今天的地位？

放眼全球，IBM、波音、英特爾、杜邦等全球標(biāo)桿企業(yè)，它們是如何做到始終矗立在行業(yè)的潮頭浪尖？

聚焦于研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新這個方面，答案就是業(yè)界最佳實(shí)踐——PACE與IPD。

PACE，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的產(chǎn)品管理與研發(fā)管理模式。IBM結(jié)合自身的最佳實(shí)踐，總結(jié)出成熟的研發(fā)管理模式——集成產(chǎn)品開發(fā)IPD。在國際上，眾多行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)都紛紛實(shí)施PACE-IPD，以提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

華為公司從1999年開始引進(jìn)IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升，并成為行業(yè)標(biāo)桿。

通過實(shí)施IPD能解決企業(yè)研發(fā)管理中的系列頑癥：

◎市場導(dǎo)向不足

◎規(guī)劃流于形式

◎部門協(xié)調(diào)困難

◎研發(fā)與市場脫節(jié)

◎研發(fā)流程執(zhí)行不力

◎研發(fā)績效難以評價

……

為何越來越多的企業(yè)實(shí)施IPD？

IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？

IPD的精髓是什么？

為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？

IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個行業(yè)？

IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？

IPD的基本方法是什么？

應(yīng)該如何實(shí)施IPD？

資深華為研發(fā)人，結(jié)合服務(wù)大量中國企業(yè)的成功實(shí)踐，全景呈現(xiàn)IPD！

幫助企業(yè)建立正確的產(chǎn)品管理理念，明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略、有效的組織保障、堅(jiān)實(shí)的流程支撐和合適的績效牽引，系統(tǒng)性地建立企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。

課程大綱

一、產(chǎn)品研發(fā)面臨的問題

學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及突出問題，明確前進(jìn)方向和目標(biāo)

一、產(chǎn)品管理面臨的挑戰(zhàn)、核心思想及整體框架

了解研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進(jìn)方向；理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握

中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)

中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題

研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進(jìn)

研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD的核心思想

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD的整體框架

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD的方法論體系——7大方法論

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD實(shí)施給企業(yè)帶來的典型好處

二、高效的產(chǎn)品管理與研發(fā)管理組織平臺

如何構(gòu)建集成產(chǎn)品開發(fā)IPD組織平臺，如何建立及運(yùn)作跨部門團(tuán)隊(duì)；掌握促進(jìn)部門協(xié)作順暢的措施；如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式

產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式

PDT在組織結(jié)構(gòu)中的位置，示例

PDT與職能部門之間的關(guān)系

PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責(zé)

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD對PDT經(jīng)理的技能要求

如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理

不同企業(yè)如何建立適合集成產(chǎn)品開發(fā)IPD運(yùn)作的組織平臺

三、產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景和產(chǎn)品平臺

理解業(yè)務(wù)/產(chǎn)品線使命愿景與目標(biāo)，掌握定義的方法，產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)平臺、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系。

產(chǎn)品戰(zhàn)略的框架、概念和要素

產(chǎn)品戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系

產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次劃分——產(chǎn)品戰(zhàn)略金字塔

不同企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景舉例

如何思考及提煉產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景

產(chǎn)品平臺在產(chǎn)品樹中的位置

產(chǎn)品平臺梳理及整合

產(chǎn)品平臺規(guī)劃及設(shè)計(jì)思路

產(chǎn)品平臺與技術(shù)、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關(guān)系

基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

共用構(gòu)建模塊（CBB）

四、前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃

了解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的步驟及方法，對如何“做正確的事情”建立全局思路。

產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃的流程——市場管理（MM）流程

市場管理（MM）的概念

市場管理流程的六個步驟

產(chǎn)品線規(guī)劃的輸出

產(chǎn)品規(guī)劃工具集

案例分析：H公司GSM產(chǎn)品線規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

五、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)

掌握制定結(jié)構(gòu)化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程最佳實(shí)踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關(guān)系；掌握制定關(guān)鍵支撐流程的要點(diǎn)。

結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程

并行的產(chǎn)品開發(fā)流程

企業(yè)研發(fā)流程的整體框架

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD產(chǎn)品開發(fā)流程的層次劃分

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD各階段流程介紹

階段流程交付件形式

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD與CMMI的關(guān)系

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD支撐性子流程簡介

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD關(guān)鍵支撐性流程之一——技術(shù)評審

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD關(guān)鍵支撐性流程之二——項(xiàng)目管理

集成產(chǎn)品開發(fā)IPD關(guān)鍵支撐性流程之三——需求管理

產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題

不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同

研討：企業(yè)如何建立適合自己的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD流程

六、高層業(yè)務(wù)決策評審與專家技術(shù)評審

理解產(chǎn)品決策評審的概念，掌握如何進(jìn)行及時、有效的決策評審，減少產(chǎn)品開發(fā)的浪費(fèi)；明確高層在產(chǎn)品開發(fā)中的角色及職責(zé)。

缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果

新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險特征，分階段進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的目的、意義

產(chǎn)品開發(fā)過程中的四個業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)（DCP）

業(yè)務(wù)決策評審運(yùn)作

產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)決策低效的原因

研討：企業(yè)如何建立高效的業(yè)務(wù)決策評審機(jī)制

缺乏產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)評審的危害及后果

七、研發(fā)績效及薪酬管理

了解研發(fā)績效的特點(diǎn)及操作辦法；學(xué)習(xí)如何有效激勵研發(fā)人員。

案例分析：DM公司的研發(fā)績效考核

研發(fā)績效管理的特點(diǎn)

研發(fā)KPI指標(biāo)體系制定的方法

研發(fā)績效管理的過程

基于矩陣組織的績效考核模式

研發(fā)人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

項(xiàng)目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較

如何真正有效地激勵研發(fā)人員

盧老師

○ 資深I(lǐng)PD顧問，產(chǎn)品和研發(fā)管理專家，IDEO認(rèn)證設(shè)計(jì)思維導(dǎo)師

○ 具有十余年華為工作經(jīng)歷，參與過華為多個大型項(xiàng)目研發(fā)、管理工作。

1999年從華為開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)任華為預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃處經(jīng)理，成功建立了規(guī)范的研發(fā)預(yù)研管理體系，之后擔(dān)任過聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理、固網(wǎng)計(jì)劃處總經(jīng)理、NGN產(chǎn)品線總監(jiān)。

在擔(dān)任固網(wǎng)聯(lián)合系統(tǒng)部總經(jīng)理期間，建立了解決方案類產(chǎn)品的管理制度并在固網(wǎng)積極實(shí)施，通過優(yōu)秀的市場技術(shù)管理工作，解決了研發(fā)、市場、技術(shù)支援接口問題，加快了產(chǎn)品的快速上市和成熟。

作為中央研究部固網(wǎng)的核心組成員全程參與了IPD項(xiàng)目，具有與IBM頂尖顧問長期一起工作的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任固網(wǎng)IPMT執(zhí)行主任，并作為IPD核心組成員和推行組核心成員參與了集成產(chǎn)品開發(fā)流程（IPD）變革項(xiàng)目的實(shí)施。

○ 擔(dān)任過康佳通訊公司的多媒體產(chǎn)品線總監(jiān)、通信公司開發(fā)中心總經(jīng)理。

在擔(dān)任開發(fā)中心總經(jīng)理期間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功地從整體市場追隨者的角色向細(xì)分市場的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，將技術(shù)趨勢與消費(fèi)者趨勢進(jìn)行了有機(jī)結(jié)合，并成功地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開發(fā)了多款產(chǎn)品獲得中國工業(yè)創(chuàng)新金獎，創(chuàng)造了一投入市場就得到了消費(fèi)者熱捧的市場效益和奇跡。有著豐富的產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品管理、研發(fā)流程、項(xiàng)目管理、研發(fā)各職能塊管理的經(jīng)驗(yàn)。

○ 作為咨詢項(xiàng)目核心成員，負(fù)責(zé)多家高科技企業(yè)產(chǎn)品管理、研發(fā)、組織流程和項(xiàng)目管理體系建設(shè)。

參與了方太、康佳、寶時得、許繼電源、杰克、老板、廈門鎢業(yè)、新奧、與德、新界、天際、奧普、金彭、美農(nóng)、朗詩、牧羊等大中型企業(yè)研發(fā)組織、流程和項(xiàng)目管理體系重組工作。

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